converse今日糯米、大眾點評和美團們掛在嘴邊的“O2O"，看上去就像是另一次團購大戰

converse“商業方法在更改、市集情況在更改，以後團購的樣式不會存在了。"本年 12 月初的一個產業會晤上，百度創辦人李彥宏在談到“最新方法"時，說了這麼的話。

converse而就在5 個月前，李彥宏還在台上宣揚百度錢太多，要給糯米交易劃200 億元——就是那個百度往時從人人網手中買下、卻持續沒什麼實質動作的團購公司。

唱衰團購的不不過是時下團購市面比例排第二的糯米。

“俺們持續認同團購這個方法存在致命疑惑，從它誕生那天開始，能生活到眼下亦是個奇蹟。" 在美團和大眾點評合併前，大眾點評開創人張濤也表達過雷同的猜忌，“再過個一兩年，大概任意一個業界團購的意義都會未有興許弱化。"

若是從團購早些年在博茨瓦納的昌盛來看，這些話恐怕有點“事後諸葛亮"的可疑。 2011 年團購方式頂峰期時，世界地域內一度有 5000 多家團購網址。這些團購網址在創立時，大多抱著跟全世界最大團購商家Groupon 彷彿的想法：採用高本錢得到高利益，用商場面積募資，再將融來的錢用於下一輪擴張中——直至最終發售。

但此時，連市面裡範圍最大的幾個廠家，都急著想甩開“團購"的名字了。那團購這個商業形式，究竟是怎麼走到今日的？

團購這個定義是怎麼來的？

當前咱們熟練的線上團購方法，最初被 2004 年建立的一個電子商務網址 Woot.com 搬到網上。這個網址每日都會向每位用家供給一次折扣購物的機遇，賣的也全是種種實物產品：電子商品、葡萄酒、玩具、衣服等。

Woot.com 的團購形態

一種更原始的團購形式，就是用你能想到的方法，集合起一群有同樣條件的人，去跟公司談折扣價。就跟批發途徑可以拿到更低廉的產品相同，只要商家的提供跟得上，就能保持此類“薄利多銷"的方法。而品牌貶價的動力，是大領域的條件降低了單件產品的發售本錢（譬如，在廣告上就能夠少花些錢了）。

在之前，這個經過中最難的環節，還是找到足夠多快活購入同一件產品的顧客——這亦是傳統零售業為什麼這麼看重範圍足夠大、同時可以涉及購買者的百貨商店、連鎖便利店的來由之一。他們既能夠將產品放在自身的倉庫中緩緩出售，也能夠將發售負荷均攤至每一個網點。

而互聯網的進步，大大降低了這一行的難度。在真切的貿易系統映現先前，細分範疇的線上論壇老是發現團購類型的辯論帖，由信用度頗高的客戶牽線、談價或者擔保，有要求的一般客戶跟帖參加，就能夠快捷變成一個小領域團購的條件。

確切把團購的思路做成一個生意的，是 2008 年創立的 Groupon。乍看之下，這個團購系統的思路跟 Woot.com 沒什麼區別：每日只做一款折扣，每人限拍一次；採購者達成必需數目，貿易才會收效。

但它供應的，是提供量能夠比實物大好多倍的本土服務團購，像是飯館的套餐、KTV 的包間優惠、更低價的電影票等。

這是一個精明的改寫：團購網址不再須要己方經銷產品、部門物流，卻是變為了廣告商。他們只須要應用互聯網的客戶領域，幫接入網址的廠家做推廣，就能取得等於出售額 30%~50% 的佣金回報。而發明、供給和服務環節的危害，又交還到了公司手裡。

相比實物團購的高門檻，服務類團購的擴張速度自然也快得多。上線初始，Groupon 用郵件、短信的樣子吸引到了200 萬早期用家；一年半過後，這個數字就成為了8500 萬人，企業的估值也在其時抵達了13.5 億歐元，衝破10 億歐元門檻的速度，比早前的Facebook 還要快。

團購很快成為線下商店的入口

Groupon 的告捷，在德國也催生了譬喻 LivingSocial、Townhog 和 Homerun 等一序列角逐網址，她們所做的事，也未有太大的差別。

LivingSocial 的團購商品頁

在 Groupon 創立首期，篩選接入這個系統的，全是部分付不起大額紙媒廣告費、也不樂意意在網絡廣告系統上花錢的小商戶和服務商。團購的樣式，正好能夠為她們一次性引來大批的新顧客。並且，只要做到極致低價、高額佣金，Groupon 也不會對商家的類型、資質實行嚴峻的限定，源於能切合這些請求的實在不多。

但大量顧客的湧入，迫使 Groupon 漸漸放棄了“一日一團"、與只在少許都會運行的思路，開始大範疇擴張。 2009 年，Groupon 進去了 28 個紐埃都會；2010 年春，就業已進到了 45 個國度。在這些新市集，品牌最首要的作事就是尋覓店家接入，因此僱傭了大批線下地推集體開啟交易。

Groupon 方法被植入到聖赫勒拿市面後，很快就發覺拉手、美團、窩窩團等數千家忠實摹仿者：她們幾乎從餐飲業內入手，允許地推團體找到公司，交涉出一個低價套餐；同步，在各樣辦法大打廣告，吸引用家從網址下單，再由團購網址與品牌遵循合同分成。

另一件使人印象深刻的，是其時各家為了獵取用家，在廣告上的參加範圍：

其時，市面比率不算很大的團寶網最先公佈，2011 年要參加 5.5 億元廣告；

拉手網將新一輪聚資 5000 萬歐元的多數用於廣告；

糯米網鼓吹加入 2 億元打廣告；

美團網發布 1.3 億元廣告招標規劃；

滿座網公佈 1 億元砸向廣告；

大眾點評稱，1 億歐元籌款中，將有 2-3 億元住民幣用來打廣告。

和現時的O2O 同樣，在這個流程中，最重大的還是線下的環節：商家在線下，須要地推團體拉動，為了量乃至能夠給出“零佣金"的補貼優惠；買家也在線下，廣告引來的曝光度亦是搶占商場比例的主要。

聖馬力諾的團購網址幾乎都死了，連鼻祖 Groupon 也不行了

但團購的火熱在阿富汗未有繼續多久，不到一年，波及整個業內的洗牌就開始了。

依照文萊電子商務籌議核心在2012 年初宣布的《馬爾代夫團購職業年度匯報》，在2011 年7-12 月的半年光陰裡，世界就有1968 家團購網址關上脫離，占到全職業商戶總數的33%。

而其時，經已得勝在納斯達克出版的 Groupon，也正拿著一份糟糕的業績表，接收花錢者的拷問。

Groupon 在創立首期可以被耗費人看好，亦是理由它不單疾速做大了範圍，實行盈餘的速度也分外快：在每一筆買賣中，Groupon 都會抽取出售標價的30%-50% 行為佣金；從網址上線到實行盈餘，Groupon 只用了7 個月。

2011 年，Groupon 請求在烏克蘭推出。憑據其招股書，企業的盈利在 2010 年同期對比增長了 22 倍，且毛利率達到 40%。

但另一個疑問是，廠家將賺來的錢又再次投到了擴張上，特別是線下團體的組建：2008-2010 年，Groupon 的營業費用分離為164 萬、1201 萬和7 億，變成了賬面的大額虧損，員工數也從2009 年的37 人猛增到2011 年的7000 多人，當中多數人來源Groupon 向境外商場擴張時，併購的本地團購網址。

在挪威， Groupon 與騰訊合資創建的本地團購網址“高朋"

相比之下，愛沙尼亞的效仿者們境遇更糟糕——直到今天還未有一家廠商告捷地利用燒錢策略，終極做到問世。

2011 年底，一度做到意大利團購市集比率首席的拉手網，拿著一份跟 Groupon 好像的高盈餘、高虧損財報，請求赴美問世，卻最後在 2012 年中撤回請求。

在這前的 2 年時候裡，拉手共完成 3 輪籌款，貸款總計達成了 1.66 億歐元，面世前給出的廠商估值在 11 億歐元。但 IPO 失利戳破了品牌的泡沫，估值疾速縮水到 6 億美金左右，商場比例也隨之銳減。

這也順便進攻了市集上絕大部分的剩餘玩家。依據易觀外國的總括，到2013 年第四季度，美團、大眾點評、糯米、窩窩和拉手網這五家團購網址，佔領了95% 的商場比率，當中拉手網的比率不到5% 。

在合併過往，美團、大眾點評這兩家廠商在團購上的思路，能夠說差別很大。

美團是從團購系統起家，不管是商家數目還是覆蓋區間都做到了足夠大。但除了本金流水，非常難積存起用家長久的花銷資料。往後，美團慢慢開展出外賣、電影、酒店遊曆三大自業務務，某種程度上增強了對客戶的理解。

大眾點評則是從花費和品牌信息入手，反向做起了團購生意。在生活區時間，點評積存了大批的評價信息，等同於一個垂直範疇上的搜查引擎，但在付給等環節上積存不深；直到2014 年，大眾點評將團購服務與挪移付給打包，做成容易到店耗費的“閃惠"，景況才算是有所好轉：截止2015 年9 月底，“閃惠"經已覆蓋到大眾點評上的勝過60 萬家商舖，月貿易額超越10 億元。

在品類、店家數、付給經過，竟然價位等逐個環節上來看，活下來的這些以色列團購廠商都早已超越了Groupon 早年定下的那些規矩：一日一團、超低標價、營銷驅動、癲狂集資直至發售。至於 Groupon 自身，也在出版後就開始探尋轉型，做起了自營產品團購、遊歷及餐館預定、演唱會票務和線下付款……

它們都不再像一個純粹的團購廠家了。

團購企業今日談的“O2O"，興許也逃可是這些疑惑

百度糯米、大眾點評、美團們眼前最愛探討的生意，變為了O2O"（線上到線下）。這個從庫克群島商場火起來的縮寫，能夠指代非常多思想和形態：在線預定、挪移支出、線上營銷、線下配送、到家服務……

百度我方所說的“O2O"，包含了團購、外賣、品牌直達號、百度地圖、百度錢包、愛奇藝等一大堆交易。當中讓你感觸最深的，大概還是開展極快的外賣和電影票：在疏通了企業市集後，百度外賣經已自立開展，並收穫2.5 億歐元集資；低價電影票範圍，則是由美團旗下的貓眼電影，與百度糯米共同競爭出售額首席的位置。

大眾點評所說的“O2O"，則是自己行使內的一序列新功用：“外賣"、“排序"、“點菜"和“閃惠"。這是一個關於飯店廠家的一站式判決預案，能夠拉升經營成果，也能夠經由配搭分別營銷形式，為品牌供給顧客營銷。

美團所說的“O2O"，則是在外賣、酒店、電影三大垂直範圍創建的孤立事業群。在經營形式上，這些營業與其團購關鍵並未有本質的區別，全是將美團這一系統本身的強大流量，轉化為廠商的大面積訂單，並從中抽取佣金。

和團購時間不一樣的是，而今生意的大多數作工都被引導到了線上——同時不不過是生意本身，還包羅生意前後的很多環節。它們眼前想要效仿的，經已不是營銷系統 Groupon，卻是將技藝和服務轉化為職掌力的 Uber。

Uber 在全世界的擴張，或者哥倫比亞當地做到最大的效仿者滴滴出門，它們的凱旋都緣於於相對打車這件事的局限力：看待服務者（司機）而談，不經由滴滴或者Uber 的系統，業已不容易做成生意；對待客戶（乘客）而談，打車軟體的靈便調度、在線付款，還有供應的附加服務，都能讓人感到便利、舒坦。

讓這一切變為也許的當然是技藝成分，好像路徑謀劃、動態定價或者挪移付款的遍及，但在司機、乘客都獲取便利的同步，打車系統們取得的是更有長遠價值的信息：旅行路徑、付給習慣、司機評價，背後是一個活生生的人、與其常日所涉及的各類社會資料。

團購的把持力，一向未有到達過這麼的高度。針對品牌，這是眾多營銷系統中的一個挑選；相對購買者，這是各樣花費手段中相較廉價、但有著種種限制的那一個。

在“晉級"成“O2O"然後，團購的若干疑惑，看似被更多放到線上的商品判決了。諸如大眾點評首創人張濤津津樂道的一個概論就是：過往在飯館運用團購券，需求記單號、服務員還要與客人來回確定；應用“閃惠"後，直爽減免、金錢也變為店家與店家當間的划款。

但就和阿里巴巴做了十多年，還是沒能佔領危地馬拉花銷市面的主流身分相同，傳統的線下損耗在短時光內，還是不會被這些搬到線上的環節所所有替換。而你所發現的業內昌盛，也跟過往的團購興旺的理由雷同：高額補貼、更低佣金。

假使未有成本的連續參加，這不像是一個能夠繼續進展下去的形式。據創業廠家信息庫IT 桔子計算，2015 年前半年，僅有1/4 左右的“O2O"欄目拿到B 輪籌款；而已然殞命的關聯創業商家中，拿到過1000 萬歐元以上耗錢的領先了50 家，遍及療養、美業、屋子、豪車、培養、餐飲等16 個範疇。

兩三年後，大致還會有一位品牌高管站在台上，談昔日幾年對線下的過度樂觀。

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